“É na tempestade que se conhece o marinheiro”
Provérbio tradicional
Já aqui referi que “o importante na liderança é garantir que a equipa tem todas as condições para atingir o seu objetivo”. Ou seja, o líder existe para servir a equipa e “o melhor líder não é o que está focado em ser líder, o melhor líder é o que está focado no sucesso do projeto/equipa que lidera”. Normalmente, essa ação do líder é concebida em duas dimensões: a motivação da equipa e o “apoio técnico” na realização das tarefas. Ou seja, a ação do líder divide-se normalmente em garantir que a equipa está motivada e empenhada no projeto ou tarefa que tem em mãos e que tem todos os recursos e conhecimentos necessários para a realizar.
Em momentos de crise, a ação do líder torna-se mais crítica e mais exigente. Em 2009, Robert Sutton, no “olho do furacão” da crise, veio dar algumas luzes sobre como se devem comportar os líderes em contexto de crise (1). Dez anos depois, e porque, como diz um amigo meu, “em Portugal estamos sempre em crise”, lembrei-me de recuperar essas ideias.
Comecemos por descrever o que significa estar em crise. Para uma organização, estar em crise significa que paira uma nuvem negra sobre o seu futuro. Espera-se que se aproximem medidas duras, mas há incerteza quanto à natureza específica dessas medidas. Por exemplo, receios de despedimentos, de reduções orçamentais, de eliminação de benefícios, de cortes salariais, etc. Em muitos casos, pior do que as medidas duras, é a angústia que a antecipação das mesmas e a incerteza causa nas pessoas. Esta angústia existe nos colaboradores, mas também nos líderes, que muitas vezes sentem que estão a falhar com quem sempre esteve com eles e que, humanamente, procuram evitar ser o mensageiro das más notícias. Mas os líderes têm a responsabilidade de ultrapassar a sua angústia para minimizar a angústia da sua equipa ou organização e tornar as situações de crise menos traumáticas.
Como se deve liderar equipas ou organizações em que há receio sobre o futuro, falta de confiança e expectativa de um duro caminho pela frente? Robert Sutton diz-nos que, nessas situações, a missão do líder consiste em proporcionar quatro coisas à equipa ou organização: previsibilidade, compreensão, controlo e compaixão.
Proporcionar previsibilidade significa comunicar de forma aberta e clara o que vai acontecer para que as pessoas, com essa clarificação, possam mais rapidamente tomar as suas próprias decisões. Esta clarificação reduz drasticamente a angústia e a especulação. Proporcionar compreensão, neste contexto, significa dar o máximo de informação e justificação sobre a situação e as decisões tomadas. Quando as pessoas compreendem as razões das decisões difíceis, aceitam-nas melhor. Proporcionar controlo consiste em, mesmo que não dependa das pessoas o que vai acontecer, elas possam de alguma forma influenciar e como e quando as coisas vão acontecer. Finalmente, proporcionar compaixão aqui é não descurar a importância da empatia nestes processos. Quando o líder se coloca na posição da equipa, compreende as suas emoções e sentimentos acerca da situação, e procura minimizar esses sentimentos negativos, o trauma causado na equipa é minimizado.
Ninguém deseja ou planeia uma crise, mas elas vão surgindo e colocando grandes desafios às organizações. Nessas situações de crise todos sofrem. A responsabilidade do líder é ser resiliente e procurar minimizar o sofrimento da equipa, proporcionando previsibilidade, compreensão, controlo e compaixão.
(1) Sutton, Robert (2009) “how to be a good boss in a bad economy”, Harvard Business Review, june, 42-50
