Sabemos que as organizações são constituídas por pessoas que têm ideias, pontos de vista, desejos, interpretações e valores por vezes muito díspares que podem levar ao conflito. Os conflitos podem surgir de diversas formas e, como já aqui referido, têm consequências positivas e negativas, sendo necessária a sua gestão no seio da organização.
Mas de que forma podemos gerir os conflitos?
A negociação poderá assumir-se como uma forma de o fazer, envolvendo concessão e colaboração para chegar a um consenso. É um processo que decorre a nível pessoal e organizacional e apresenta grande complexidade do ponto de vista racional, emocional e comunicacional. Durante a negociação as partes defendem interesses ou preferências distintas, apresentam e discutem propostas para tentar alcançar um acordo que seja vantajoso para os seus interesses.
A eficácia do processo de negociação depende em grande medida do grau de preparação, assim como do poder persuasivo, da habilidade e da capacidade de leitura da outra parte por parte do negociador.
Mas que alicerces são necessários para encetar uma negociação?
Os negociadores têm os alicerces necessários assim que tomam conhecimento da melhor alternativa (alternativa mais favorável de que dispõem no caso de não ser alcançado o acordo), do nível de aspiração da outra parte (resultado que se deseja idealmente atingir) e do ponto de resistência (limite que as partes não estão dispostas a ultrapassar).
Após o conhecimento dos pontos de resistência é possível encontrar a amplitude de negociação, que pode ser positiva, negativa ou nula. Uma amplitude de negociação negativa significa que, por exemplo, uma das partes está disposta a pagar um preço máximo abaixo do mínimo que a outra está disposta a vender. Já uma amplitude positiva cria condições para um acordo. Os ganhos relativos das partes são resultado da diferença entre o acordo final e os pontos de resistência de cada uma.
Desta forma, no início de uma negociação, a oferta inicial reveste-se de importância crucial na medida em que influencia o processo negocial em torno da qual vai ser desenvolvido, atuando como uma âncora (o chamado efeito de ancoragem).
Que fatores poderão influenciar uma estratégia de negociação?
Os três fatores mais importantes são o poder ou a dependência, a informação e o tempo. O primeiro permite perceber qual a estrutura e o peso negocial, o segundo permite conhecer com melhor clareza todo o processo e as tomadas de posição, o terceiro pode ser limitativo e influenciar toda a estratégia.
Tendo em atenção as três condicionantes referidas, podem definir-se as estratégias de negociação. Aqui podem identificar-se três estratégias básicas: a competitiva, a colaborativa e a acomodatícia.
A estratégia da negociação competitiva consiste em cada parte tentar que a outra concorde com o seu ponto de vista. O negociador tenta dissuadir o outro da ideia que tem para que prevaleça apenas o seu ponto de vista.
As táticas de negociação competitivas têm como objetivo a obtenção de um acordo final próximo do ponto de resistência da outra parte, aliciando-a de forma a fazer acreditar que a solução é a melhor que consegue alcançar. Esta negociação tende a ser breve já que a tentativa é obter um ganho imediato à custa da outra parte.
Para uma tática de negociação competitiva funcionar é necessária uma recolha de informação eficaz acerca da outra parte. Se bem-sucedida é possível descobrir o ponto de resistência do opositor e influenciá-lo. Algumas das táticas mais utilizadas são:
- Tática do polícia bom/polícia mau – inspirada nos filmes policiais, consiste na presença de dois indivíduos em que um não mostra qualquer interesse em fazer negócio, referindo que as condições são impossíveis de alcançar e outro que surge de modo subtil, discordando do colega e mostrando interesse no negócio, mas apenas se existirem cedências da outra parte.
- Tática do cerco psicológico – resulta de três efeitos: contraste (o objeto de negociação é comparado com alternativas menos favoráveis), prova social (quando os indivíduos seguem as atitudes de outros) ou o efeito escassez (os indivíduos sentem-se atraídos por recursos escassos como é o exemplo das campanhas de stock ou tempo limitado).
A estratégia da negociação colaborativa, ao contrário da anterior, consiste em cada parte se preocupar também com as vantagens da outra, com o propósito de não existirem ganhadores e perdedores. Desta forma apresenta uma comunicação aberta e verdadeira, promovendo o intercâmbio de ideias, apresentando soluções viáveis e procurando atingir objetivos mútuos.
Para esta estratégia funcionar é necessário:
- Que as partes estejam predispostas a aceitar soluções que sirvam a ambas;
- Existam objetivos comuns, partilhados ou conjuntos;
- Exista motivação e confiança mútua e disposição para comunicar.
Na estratégia da negociação acomodatícia o negociador subordina os seus objetivos aos da contraparte, procurando maximizar os resultados desta para favorecer a relação entre ambos. Assim o negociador procura modos de se acomodar, mostrando abertura e expondo as suas vulnerabilidades em prol da estabilidade.
Apesar de tudo, numa negociação é habitual cometerem-se alguns erros. É importante conhecê-los para evitar problemas e concluir com sucesso o processo. Os erros mais frequentes são:
- Escalada irracional – é a insistência num dado curso de ação previamente iniciado, mesmo que a análise racional sugira o contrário. Surge pelo desejo de salvar a face, ser consistente e manter a impressão de competência e controlo perante a outra parte ou simplesmente recuperar de perdas anteriores.
- Ignorância do ponto de vista dos outros – acontece frequentemente quando as partes tomam uma decisão sem levar em linha de conta o outro.
- Excesso de confiança – o negociador acredita cegamente nas suas capacidades, fazendo avaliações incorretas, sendo intransigente e descurando os argumentos do outro.
- A maldição do vencedor – surge do facto de uma proposta ser prontamente aceite pela outra parte, ficando a ideia de que se podia ter feito um negócio melhor.
- A lei dos pequenos números – resulta da recolha de informação numa escala demasiado pequena para que se possa fazer uma avaliação correta. Ocorre quando, por ter tido sucesso uma vez no passado, o negociador volta a usar a mesma estratégia no futuro.
- Enviesamento auto favorável – existe uma tendência para os negociadores se julgarem mais capazes que os opositores, levando ao uso de táticas mais fortes subestimando a opinião e preferências da outra parte.
- Desvalorização reactiva – resulta do facto dos negociadores não darem valor às cedências da outra parte, respondendo com mais intransigência e descurando a possibilidade de eles próprios fazerem concessões.
- Conflito ilusório – acontece quando os negociadores avaliam mal uma situação vendo potencial de conflito onde verdadeiramente não existe.
O conhecimento dos principais aspectos que envolvem uma negociação, a utilização das diversas táticas e a prevenção dos principais erros são essenciais para ter sucesso numa negociação. No entanto, nunca existem garantias de que o processo possa decorrer da melhor forma, surgindo por vezes impasses que levam a questionar se alguma vez será possível alcançar um acordo.
O importante é não desistir. Se tudo falhar pode ainda ser possível chegar a acordo confiando na intervenção de terceiros sob a forma de mediação ou de arbitragem.
Para saber mais: Cunha, M., Rego, A., Cunha, R., Cabral-Cardoso, C. (2006). Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: Editora RH.
