“a liderança é uma ilusão criada pela nossa necessidade de heróis”
– Jeffrey Pfeffer
Normalmente, quando uma organização / departamento / equipa tem sucesso, o mérito é atribuído ao líder, à sua visão, à sua capacidade de implementação da mudança, à sua empatia, ou a qualquer que seja a característica especial que o líder tenha ou lhe seja apontada. Da mesma forma, quando a organização /departamento / equipa não tem sucesso, a culpa é também atribuída ao líder, à sua falta de visão, à sua incapacidade de implementação da mudança, à sua falta de empatia, ou a qualquer que seja a característica que o líder tem em falta ou cuja ausência lhe seja apontada.
Esta predisposição para atribuirmos ao líder uma quota exagerada de responsabilidade pelo sucesso ou insucesso leva a que a liderança seja um dos conceitos mais estudados no contexto das ciências empresariais. Mas também leva a ignorar a complexidade das organizações e do contexto da liderança e a importância que tantos outros factores (muitos deles alheios ao controlo do líder, quando não mesmo alheios à sua própria percepção e compreensão).
Um desses factores menos estudados são os seguidores / subordinados / membros da equipa. E, se há líderes que conseguem transformar subordinados medíocres em contribuidores valiosos, também há subordinados que potenciam a acção dos bons líderes e outros ainda que conseguem camuflar ou compensar a incúria ou incapacidade dos seus superiores.
Vários investigadores e autores têm dedicado a sua atenção ao estudo dos seguidores, destacando a sua importância na aceitação, acção e resultados do processo de liderança. Um deles é Robert Kelley, que criou um pequeno modelo de classificação bidimensional, em que classifica os seguidores consoante a sua capacidade de pensar criticamente e de tomar iniciativa. Defende que um seguidor eficaz deve ser entusiasta, inteligente e participativo na prossecução de objectivos organizacionais. Como qualidades, deve ser capaz de se auto-gerir (trabalhar de forma eficaz sem supervisão próxima), deve ser comprometido com a organização (ou com um seu produto, causa ou ideia), deve ser competente em áreas úteis para a organização e deve ser corajoso (pensador crítico, credível e honesto, em cujo conhecimento e opinião se pode confiar).
Warren Bennis apelida esta “seguidança” de arte, referindo-se à vacuidade dos rótulos de líder e apelidando os seguidores de verdadeiros heróis, nomeadamente quando “enfrentam” líderes tóxicos (ou destrutivos). Bennis considera que os subordinados tradicionalmente valorizados (obedientes e acríticos) são pouco valiosos e, até, perigosos para as organizações. E, reconhecendo que por vezes é mais difícil ser um bom seguidor do que um bom líder, defende que o que define os bons seguidores é a coragem. A coragem de ser capaz de transmitir notícias desagradáveis e dar opiniões contrárias à do líder, ajudando-o a tomar melhores decisões e a ser mais eficaz.
Assim, talvez a melhor forma de avaliar um líder não seja pelos resultados (que dependem também de outros factores), mas sim aplicando a velha máxima “diz-me com quem andas, dir-te-ei quem és”. Ou seja, um bom líder é aquele que entende que, para maximizar as suas possibilidades de sucesso, se deve rodear de bons seguidores (empreendedores, críticos, e corajosos).