Quando a “família” e os “negócios” se juntam o resultado é muitas vezes uma combinação complexa e turbulenta. O segredo é encontrar o equilíbrio certo entre a “família” e o “negócio”.
Antes de mais importa esclarecer o que é uma empresa familiar. De acordo com a Associação Portuguesas de Empresas Familiares (APEF) as empresas familiares são aquelas “em que uma Família detém o controlo, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa”.
As empresas familiares constituem pilares essenciais para a estabilidade do tecido empresarial e não se limitam a pequenas e médias empresas, algumas das maiores empresas do mundo são dirigidas por famílias. O grupo Pão de Açúcar, a Ford e a Mars são exemplos de grandes empresas familiares que todos nós conhecemos.
Estas empresas desempenham um papel fundamental nas economias de todo mundo uma vez que são as que mais contribuem para o PIB e para a criação de emprego. Um estudo da KPMG apurou que a nível mundial as empresas familiares representam cerca de 60% das empresas existentes, gerando aproximadamente 70% da riqueza total produzida anualmente.
Em Portugal apesar de não existirem estatísticas precisas sobre esta matéria Pedro Villax presidente da APEF afirma que 70% do tecido empresarial são empresas familiares. Empregam cerca de 60% da população ativa e são responsáveis por 50% do emprego e 66% do PIB.
Um estudo realizado pela PWC, relativo ao ano de 2016 refere que as empresas de cariz familiar em média sobrevivem apenas três gerações: geralmente apenas 30% conseguem sobreviver à passagem para a 2ª geração e, destas apenas 12% continuam a laborar após a 3ª geração. A percentagem de empresas que prossegue para a 4ª geração é aproximadamente 3%.
A questão que se coloca é: Porque é que apenas um número tão reduzido de empresas familiares consegue continuar em atividade após a 3ª geração?
As empresas familiares caracterizam-se por um conjunto de dinâmicas próprias resultantes da presença de 3 dimensões distintas, a família, a empresa e a propriedade.
Os desafios que se colocam a este tipo de empresas são por isso superiores aos desafios das empresas comuns. Enquanto que numa empresa comum as suas principais preocupações estão diretamente ligadas à produção, concorrentes, estratégia, rentabilidade e recursos humanos, a empresa de cariz familiar, para além dos desafios decorrentes da própria atividade, tem de assegurar a sua continuidade ao longo das gerações (sucessão), a integração de familiares na empresa e sua remuneração, os comportamentos e conflitos familiares e a profissionalização da sua gestão.
Uma outra característica das empresas familiares é que em muitos casos a estratégia da empresa está apenas na cabeça da pessoa que a criou de raiz e não é partilhada com mais ninguém. Quando as gerações seguintes ocupam uma posição de liderança na empresa veem a oportunidade de modernizar o negócio e tomar um caminho diferente daquele que a pessoa que a concebeu pensou. A elevada resistência à mudança, característica das gerações mais antigas é identificado como um dos maiores entraves à implementação das novas visões da nova geração e que normalmente está associada a conflitos internos que pode levar à sua falência.
A inexistência de um plano que sirva de elo de ligação entre o curto e o longo prazo a nível de decisões, objetivos e investimentos é uma das principais razões apontadas para o fracasso da maioria das empresas familiares. Uma forma simples de construir esse plano é através do mapeamento da estratégia (veja aqui a melhor forma de o fazer).
A definição do rumo a seguir pela empresa através do estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo a atingir e sua monitorização irá permitir à empresa orientar as suas ações estratégicas na direção das metas que fixou. A execução da estratégia possibilita ainda à empresa rentabilizar da melhor forma os seus recursos e capacidades. Uma vez que a empresa sabe onde se quer posicionar daqui a 5 ou 10 anos, mais facilmente se definem as pessoas que estão mais bem preparadas para dar continuidade ao projeto da família.
A Delta Cafés do Grupo Nabeiro, com 55 anos de existência já vai na terceira geração e é um dos melhores exemplos de sucesso português. Em 2016 foi distinguida com o prémio “Empresa Familiar do Ano” justificada pelo modelo de gestão aprovado pela família, pelo investimento em tecnologias e a pela definição de metas a médio prazo.
“Tanto a empresa como a família apenas conseguirão sobreviver se a família servir a empresa. Nenhuma das duas funcionará se a empresa for gerida de forma a servir a família. A palavra determinante numa empresa familiar não pode ser familiar; tem de ser empresa”
Peter Drucker
