Para uma empresa ter sucesso nos negócios é indispensável construir vantagens competitivas e que estas se materializem em desempenho financeiro superior ao dos seus concorrentes.
Então a pergunta a que se deve responder é: Como obter vantagens competitivas no negócio?
Para responder a esta questão, Porter desenvolveu o conceito de estratégias genéricas, que rapidamente se transformaram na referência para a escolha da estratégia do negócio para os gestores de grandes, médias e pequenas empresas, em todo o mundo.
Numa investigação que conduzi entre 1995 e 1996 verifiquei que as empresas portuguesas também utilizavam este modelo para a escolha das suas estratégias.
A pergunta que agora me ocorre é a seguinte: hoje este modelo ainda é útil?
As estratégias genéricas são escolhas que as empresas devem fazer para competir com bons resultados num dado setor (ver aqui), criando condições para proteger a empresa das forças competitivas que se manifestam no mercado e que condicionam a rentabilidade dos diferentes concorrentes (seja pelo aumento ou redução das vendas, das despesas ou do investimento).
Para obter melhores resultados deve escolher-se entre ter custos mais baixos que a concorrência em produtos semelhantes, obtendo-se maiores margem e melhores resultados, ou ter um produto diferenciado que pode ser vendido a um preço mais elevado, compensando este aumento de preço os acréscimos de custos que se tiveram que suportar para diferenciar o produto.
A segunda escolha estratégica tem a ver com os segmentos a servir. Pode escolher-se concentrar as vendas num segmento específico ou podem-se querer atingir múltiplos segmentos. Da combinação destas duas dimensões obtêm-se três orientações estratégicas liderança em custo, diferenciação e foco.
A liderança em custo permite à empresa competir oferecendo um preço mais baixo para um nível de qualidade de produtos semelhante aos dos concorrentes. O tema central desta linha estratégica é a redução de custos em todas as atividades que permitam sustentar preços baixos, criando assim valor para o cliente, realizando elevados volumes de venda nos múltiplos segmentos de mercado. Podemos, no setor automóvel considerar que KIA, Renault, SEAT, entre outras, são empresas que seguem esta estratégia.
A diferenciação de produto permite praticar preços mais elevados justificados pelas características ou pelos níveis de serviços oferecidos quando esse acréscimo de valor é percebido e valorizado como tal pelos clientes. Exemplos na indústria automóvel são BMW, Mercedes e Audi, entre outros. Estas empresas procuram também servir múltiplos segmentos de mercado.
Finalmente, o foco refere-se à concentração em segmentos de mercado e às necessidades específicas do segmento que se servem. Podemos aqui distinguir foco no custo ou foco na diferenciação. A Dácia é um bom exemplo de foco em custos e a Ferrari ou a Bentley são exemplos da diferenciação focada em segmentos específicos.
Estas linhas ou orientações estratégicas são importantes para a escolha da estratégia competitiva em qualquer setor e esta, para ter sentido, deve traduzir-se num desempenho financeiro superior aos das empresas que concorrem diretamente no mesmo ou nos mesmos segmentos de mercado.
Na formulação inicial deste modelo Porter defendia que as empresas que não seguissem uma orientação estratégica clara poderiam ficar presas no meio e certamente teriam um desempenho inferior ao dos concorrentes.
No entanto, nos anos noventa e seguintes, algumas empresas conseguiram ter enorme sucesso nos seus negócios combinando a estratégia de liderança em custos e diferenciação como foi o caso da Toyota e da IKEA. Estas empresas conseguiram combinar uma forte orientação para custos e diferenciação aumentando o valor criado para os seus clientes (ver aqui) que lhes permitiu a obtenção da liderança nos respetivos setores.
Ora, nos tempos atuais, para se ter sucesso é necessário combinar as diversas estratégias para satisfazer as necessidades dos clientes, que cada vez mais são multidimensionais. Os clientes querem produtos mais sofisticados com melhores níveis de serviços e a preços mais competitivos. Os clientes têm mais informação, são cada vez mais exigentes e querem uma relação qualidade preço cada vez mais favorável.
A combinação de orientações estratégicas torna a estratégia mais complexa e exige cada vez mais flexibilidade e adaptação aos gestores das empresas. É fundamental a criação de valor para os clientes combinando e desenvolvendo, cada empresa, os seus recursos e capacidades para esse fim, gerando em consequência bons resultados para a sua empresa.
A complexidade destas sucessivas combinações torna a estratégia cada vez mais difícil de imitar e, por isso, mais interessante, contribuindo para tornar cada empresa mais singular, potenciando sustentabilidade na obtenção de resultados acima da média.
E você, está preso às estratégias convencionais ou está atento à combinação de estratégias que geram valor para os clientes e sustentam resultados acima da média?
