“O conhecimento das cinco forças pode ajudar uma empresa a compreender a estrutura de sua indústria e a construir uma posição que é mais rentável e menos vulnerável a ataques” M. Porter
No período compreendido entre 1992 e 2006 Porter identificou variações enormes nas rentabilidades das diferentes indústrias cuja amplitude variava entre os 40,9% nos serviços de corretagem e negociação de ações e os 5,9% das companhias de aviação e vendas por catálogo. Hoje em dia não é muito diferente.
Para compreender e avaliar os fatores que influenciam estas diferenças Porter identificou 5 forças: Poder de fornecedores e de clientes, Rivalidade dos concorrentes, Ameaças de novas entradas e de produtos/serviços substitutos. Estas 5 forças verificam-se em todos os setores e indústrias, sejam elas tradicionais, em fase de maturidade ou de crescimento rápido ou relacionadas com novas tecnologias e de ciclo rápido.
Cada uma destas forças poderá ter efeitos positivos na rentabilidade, se for possível aumentar preços, reduzir custos e investimentos, ou pelo contrário, o seu efeito será negativo na rentabilidade devido à redução nos preços, ao aumento nos custos e ao aumento do investimento necessário. Estes efeitos podem ser considerados isoladamente ou em conjunto alavancando o seu impacto na rentabilidade.
O Poder de fornecedores e de clientes manifesta-se na capacidade destes imporem condições comerciais e de qualidade de fornecimento. Por exemplo, quando os fornecedores ou os clientes impõem preços, prazos de entrega, condições de pagamento e exigências de qualidade de produto, o seu poder de negociação é elevado e reduzem as margens das empresas que com eles negoceiam. Em situações inversas, a indústria aumenta as margens sendo esta a situação ideal.
A Rivalidade entre os concorrentes manifesta-se no comportamento dos diversos concorrentes no que se refere à sua oferta para manter ou conquistar quota de mercado. Ou a concorrência se faz através do preço (e as ofertas são todas semelhantes) ou através de outras variáveis, tais como serviço pré e pós venda, marcas ou outras formas de diferenciação por parte dos diferentes concorrentes. Uma rivalidade intensa acontece quando os concorrentes usam os preços para obterem maior volume de vendas, reduzindo as margens e transferindo valor para o cliente. A rivalidade é reduzida quando as empresas têm dimensão, recursos e objetivos diferentes e diferenciam a sua oferta.
A facilidade ou dificuldade de entrada de novos concorrentes pode ajudar a manter ou reduzir a rentabilidade pelo efeito que terá na rivalidade. Para evitar a entrada de novos concorrentes é importante que existam barreiras à entrada, isto é, condições que as empresas que queiram entrar numa indústria devem de reunir para poderem competir e histórico de retaliações. Por exemplo, dimensão da empresa (que exige elevados investimentos), conhecimentos específicos difíceis de encontrar, dificuldade em aceder a circuitos de distribuição e venda, restrições legais constituem barreiras à entrada. Práticas de redução nos preços quando entra um novo concorrente criam dificuldades adicionais à nova empresa para recuperar o investimento efetuado. Conclusão: é fácil entrar no negócio ou não? Nos últimos anos tem-se registado a entrada de novos concorrentes ou não?
Finalmente, a ameaça de produtos/serviços substitutos é elevada ou baixa? Produtos substitutos são aqueles que podem desempenhar a mesma função que outro. Por exemplo, embalagens de vidro, metal e plásticos são substitutos. Para avaliar esta ameaça é importante ver como estão as vendas de cada um destes. Para alterar a situação, as empresas da indústria podem ter que baixar os preços ou aumentarem o seu investimento, com impacto negativo na sua rentabilidade. Para avaliar rapidamente a situação é necessário avaliar se as vendas e o desempenho dos substitutos estão a aumentar ou não. Se sim, então a sua ameaça é real. A situação ideal acontece quando não existem substitutos ou se existem o seu impacto é reduzido.
Para avaliar o impacto que cada uma destas forças tem na rentabilidade podemos construir o seguinte quadro, aplicado à realidade da nossa indústria:
| Poder Fornecedores | Elevado |
| Poder Clientes | Elevado |
| Rivalidade | Média |
| Ameaça Novas Entradas | Elevada |
| Ameaça Substitutos | Sem significado |
| Intensidade competitiva | Forte |
Neste exemplo, a empresa poderia proteger-se do poder de clientes e de fornecedores diferenciando-se. Assim iria reduzir a rivalidade, diminuir o poder de clientes e acomodar eventuais aumentos de preço de fornecedores.
Este é um modelo simples que permite identificar fatores a alterar para proteger a sua empresa.
