O termo “coopetição” foi introduzido por Ray Noorda, presidente da Novell, nos anos oitenta para descrever a estratégia que a sua empresa seguia. No entanto, este conceito só foi desenvolvido e disseminado mais tarde, por Adam Bradenburguer e Barry Nalebuff, no seu livro “Co-opetition”, publicado em 1996. A dinâmica dos mercados exigia, de acordo com estes autores, que as empresas combinassem a cooperação e competição para a criação de valor. Na mesma altura, Peter Drucker (1996) referia que a grande alteração na cultura corporativa e na forma com se dirigiam os negócios era o crescimento acelerado das relações baseadas na cooperação.

Então o que é coopetição? Este termo engloba a cooperação entre empresas, para criarem em conjunto valor e a competição entre estas mesmas empresas, para que cada uma se aproprie de parte do valor criado, com benefícios para todas as partes interessadas.

E o que é valor? Qualquer coisa nova, que os clientes pretendem e que é diferente ou melhor do que as ofertas da concorrência.

Na lógica de Brandenburger e Stuart (1996), é a diferença entre o que os clientes estão dispostos a pagar e preço limite a que os fornecedores estão dispostos a praticar. Nesta lógica de benefícios mútuos, uma parte do valor criado reverte a favor dos clientes (diferença entre o preço que o cliente está disposto a pagar e o que paga efetivamente), outra parte para a empresa (diferença entre o preço de venda e o custos suportado) e finalmente outra parte para o fornecedor (que é a diferença entre o preço a que vende à empresa e o preço mais baixo a que estaria disposto a vender).

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A ideia é então aumentar a criação de valor possibilitando a todos os interessados uma situação mais vantajosa.

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Nos negócios, ao contrário da guerra e dos desportos, todos podem ganhar, não é necessário para se ter sucesso que outras empresas fracassem. Pelo contrário, alguns autores defendem que bons concorrentes, que estimulem a concorrência e a criação de valor, são importantes para o ecossistema.

Brandenburguer e Nalebuff criaram um mapa que denominaram Rede de Valor em que representam os diferentes intervenientes no mercado e as relações de interdependência que existem entre eles. Perceber como funciona e compreender os interesses das diversas partes interessadas é importante para se poder aumentar o valor criado através da cooperação entre os intervenientes e partilha desse valor.

Desenhar este mapa para o negócio de cada empresa permite perceber como se pode aumentar o valor, atendendo aos interesses de cada um dos intervenientes.

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Rede de Valor

Na dimensão vertical temos clientes, empresa e fornecedores, já atrás referidos. A empresa compra recursos a fornecedores tal como trabalho e matérias-primas e fornece produtos ou serviços aos seus clientes. Na dimensão horizontal temos concorrentes/substitutos e complementares com quem a empresa interage mas não realiza transações.

Em ambientes dinâmicos onde a incerteza domina identificam-se e exploram-se oportunidades que sustentam vantagens competitivas. Para isso é fundamental que as empresas possuam ou tenham possibilidade de aceder aos recursos e capacidades que permitam explorar essas oportunidades.

Ora as pequenas e médias empresas têm recursos e capacidades limitados e para os poderem potenciar necessitam de identificar potenciais parceiros para, em conjunto, poderem criar valor e explorar oportunidades que isoladamente não conseguem. Ao invés as grandes empresas têm poder de mercado, têm ou podem aceder a recursos e capacidades substanciais que podem desenvolver para tirar partido das oportunidades de mercado mas, apesar da sua dimensão, têm algumas limitações nos recursos e capacidades que possuem ou controlam.

Então a colaboração ou cooperação entre PME e grandes empresas na mesma indústria vai permitir potenciar os recursos e capacidades de cada uma das partes aproveitando a complementaridade entre ambas.

Esta opção permite às PME entrada mais fácil em novos mercados, tal como desenvolver e aproveitar oportunidades de negócio, aceder a recursos valiosos e complementares, aumentar o seu poder de mercado, desenvolver e criar produtos ou serviços inovadores, melhorar métodos e processos e finalmente alterar e mudar o contexto competitivo com a criação de mais valor para as diferentes partes interessadas. A presença de PME nestas redes com concorrentes de dimensão superior permite aceder a projetos de IDI e acesso a recursos específicos e complementares relevantes para o desenvolvimento de novos produtos e/ou processos que criem valor para os clientes e sustentem as vantagens competitivas dos participantes.

Às empresas de maior dimensão, permite incorporar e aproveitar a especialização das PME e criar mais valor em conjunto. Esta é um jogo em que todas as partes ganham (win-win).

Em síntese, as principais vantagens da coopetição, para os diferentes participantes, são a criação de produtos e serviços inovadores, a melhoria nos métodos de produção, o acesso a recursos valiosos, o aumentar o poder de negociação com fornecedores e melhorar a competitividade da indústria.

Para garantir o envolvimento dos principais interessados é fundamental que cada um dos participantes saiba com clareza o que vai ganhar e que esse ganho compense o esforço e recursos alocados. Evitam-se assim questões que a seleção adversa – avaliação incorretas de inputs de cada uma das partes – risco moral – cedência ou introdução de inputs de menor valor que o acordado – e exploração de investimentos específicos de parceiros (hold-up).

Vejamos agora o que aconteceu na indústria de moldes em Portugal em meados dos anos oitenta. Quatro empresas de fabricantes de moldes para a indústria de plásticos, a Somema, a Somoplaste, a Molde Matos e a Planimolde, resolveram cooperar para entrar no mercado da União Soviética, apesar de serem concorrentes. A dimensão do mercado e a dificuldade na entrada justificou uma ação de cooperação entre as empresas acabando por criar-se uma empresa comercial para esse efeito.

Um pouco mais tarde, as mesmas empresas criaram uma unidade produtiva especializada para fabricar estruturas em condições otimizadas. Esta decisão permitiu focar as empresas participantes na fabricação das peças e componentes mais relevantes para a qualidade do produto, simplificar o processo de produção com respetiva redução de custos e reduzir os prazos de entrega de moldes.

Apesar da especialização e das diferenças entre estas empresas conseguiram encontrar espaço para cooperarem em duas áreas específicas com vantagens para todos. A dimensão concorrencial mantinha-se em alguns clientes comuns.

Esta estratégia de coopetição de quatro PME, nos anos oitenta, concretizou e antecipou conceitos desenvolvidos nos anos noventa, evidenciando o pioneirismo de algumas empresas de moldes nacionais!