As pessoas assumem um papel cada vez mais importante nas organizações e são determinantes para o sucesso da implementação da estratégia. Kaplan e Norton consideram que os objetivos da Perspetiva da Aprendizagem & Crescimento são a base de sustentação da estratégia (ver figura 1) e esta perspetiva engloba, para além das tecnologias estratégicas, as competências estratégicas e o clima para a ação, ou seja, as pessoas. O desenvolvimento, o alinhamento e a motivação dos colaboradores são elementos quase constantes nos mapas da estratégia que temos desenvolvido com as PME nossas clientes, evidenciando assim a crescente consciencialização da sua importância no sucesso da implementação da estratégia destas empresas. Aliado a esta perspetiva, surgem cada vez mais Sistemas de Avaliação de Desempenho ou Sistemas de Gestão de Competências.
Um Sistema de Avaliação de Desempenho constitui uma componente essencial para o alinhamento do papel de cada colaborador com a estratégia da empresa, promovendo a melhoria do seu desempenho, uma maior motivação profissional e uma dinâmica de mudança e de aprendizagem contínua.
São diversos os modelos e metodologias existentes para a avaliação de desempenho. Um dos primeiros elementos a ponderar são quais os critérios a avaliar. Aqui destaco dois modelos:
- O modelo de avaliação de desempenho por objetivos, em que vamos avaliar o quanto o colaborador ou a equipa se aproximou, atingiu ou superou as metas acordadas;
- O modelo de avaliação de desempenho por competências, em que vamos avaliar até que ponto o colaborador apresentou comportamentos que expressam as competências requeridas pela empresa.
Pessoalmente, prefiro um mix dos dois. O modelo de avaliação de desempenho por objetivos foca-se na dimensão dos resultados, o modelo de avaliação de desempenho por competências dá-nos a dimensão do “como” atingir esses resultados. Ao definirmos o perfil de competências pelo qual um colaborador vai ser avaliado, estamos a definir quais os comportamentos que consideramos que é importante os colaboradores apresentarem para que se atinjam os objetivos definidos.
A descrição das competências a avaliar reveste-se assim de enorme importância. Quando optamos por este modelo é fundamental preparar uma grelha com a descrição do comportamento a observar em cada nível de proficiência para cada uma das competências definidas. É importante diminuir ao máximo a subjetividade de cada critério e isso só é possível através de descrições cuidadas. O envolvimento de colaboradores chave nesta fase do processo é uma mais-valia considerável pois, para além de aumentar o seu comprometimento, pode enriquecer as descrições com a sua perspetiva e trazer clareza aos textos.
Normalmente definem-se 3 tipos de competências:
- Competências base ou transversais, que são válidas para todos os colaboradores;
- Competências de gestão e/ou liderança, que são competências específicas de direções/chefias;
- Competências funcionais ou técnicas, que são competências específicas de uma dada função ou grupo de funções.
Para que o número de competências a observar não seja demasiado elevado, é importante focar a avaliação nas competências que mais irão contribuir para os objetivos estratégicos da empresa.
Outro aspeto importante é a escolha da escala para os níveis de proficiência. Não existe uma escala ideal. Na minha opinião são importantes 2 aspetos:
- Os níveis da escala devem ser intuitivos para avaliadores e avaliados;
- A escala deve ter níveis suficientes para permitir uma progressão no nível de desempenho dos colaboradores ao longo dos anos.
E quem serão os avaliadores?
O modelo mais comum é a avaliação pelo superior hierárquico. Se a esta avaliação juntarmos a autoavaliação, enriquecemos imenso o processo. Esta autoavaliação, feita com os mesmos critérios de avaliação, irá permitir a cada colaborador que faça uma reflexão sobre o seu desempenho, habilitando-o a discutir o seu nível de desempenho com o avaliador numa reunião de avaliação. Como resultado desta reunião é possível identificar oportunidades de melhoria e traçar planos de desenvolvimento que irão permitir a cada colaborador melhorar o seu nível de desempenho, a sua motivação e o alinhamento com os objetivos da empresa.
Estas 2 dimensões poderão ainda ser complementadas com uma avaliação entre pares ou, no caso de direções/chefias, também pelos subordinados (a avaliação 360º). Este modelo de avaliação já requer uma elevada maturidade de avaliadores e avaliados, pelo que não é apropriado para quem está a implementar um sistema de avaliação de desempenho pela primeira vez.
Seja qual for o modelo adotado, é importante que todo o processo seja apresentado e explicado com clareza a avaliadores e avaliados e que os avaliadores sejam devidamente formados para esta função.
“Só gerimos o que somos capazes de descrever.”
Kaplan e Norton
R.S. Kaplan e D.P. Norton (2001), The Strategy-Focused Organization, Ed. Harvard Business Review Press, Boston
