A transformação digital já é a quarta revolução industrial (primeira: máquina a vapor e mecanização, segunda: eletricidade e produção em massa, e terceira: informatização e automação) e afeta as empresas e organizações em todas as áreas, que agora devem redefinir as suas estratégias, os seus processos, a inovação e até os mecanismos de governança de acordo com Bjorkdahl (2020).
Para ilustrar a mudança em curso vamos comparar a terceira e quarta revolução industrial. Na terceira revolução (caracterizada pela informatização e automação) o foco estava na empresa, na competição, na criação de valor dentro da empresa, na vantagem competitiva sustentável, na relevância da engenharia industrial e do chão de fábrica.
Com a digitalização o foco passa a ser o ecossistema, a cooperação, a cocriação de valor entre as partes interessadas. As vantagens agora assumem-se como transitórias e emergem novos perfis profissionais especialistas em TI, em Big Data Analysis e na integração de conhecimentos. Esta mudança em curso deve ser bem conhecida para que os diferentes agentes económicos possam aproveitar o seu potencial.
Então o que é a digitalização?
A digitalização pode ser vista como aumento na geração, análise e uso de dados para, por um lado, aumentar a eficiência interna da empresa e, por outro lado, fazer a empresa crescer agregando valor para os clientes por meio da mudança dos formatos analógico para digital, através do aumento do uso de tecnologias digitais (IoT, inteligência artificial, blockchain, cloud computing, machine learning, plataformas digitais, realidade aumentada, entre outras) e sua integração nos produtos da empresa e nas suas atividades.
Isanti e Lakhani (2014) descrevem o impacto no contexto competitivo da internet das coisas (IoT) que liga produtos e serviços anteriormente desligados. Mostram como empresas como a GE podem desenvolver proactivamente os seus modelos de negócios passando de venda de produtos para venda de serviços (product as a service), tirando partido da revolução e tecnologias digitais e alterando as regras da concorrência.
Alstyne et al (2016) mostram como nas plataformas de negócios (Uber, Alibaba) se destaca o efeito de rede – para facilitar as interações entre consumidores e produtores e permitem tirar quota de mercado aos negócios tradicionais. O foco da estratégia passa do controlo dos recursos para a sua orquestração, de otimizados processos internos para a facilitação das ações externas e do aumento do valor para o cliente para a maximização do valor para o ecossistema.
Isanti e Lakhani (2017) defendem que para permanecerem competitivas, as empresas devem usar os seus recursos de forma diferente, transformar os seus negócios principais, desenvolver novas oportunidades de receita e identificar áreas que possam ser defendidas das empresas Hub invasoras ou outras vindas precipitadamente de outros setores económicos anteriormente desconectados.
Porter e Heppelmann (2014) destacam como os produtos se transformaram em sistemas complexos (smart conected products) que combinam hardware, sensores, armazenamento de informação, microprocessadores, software e conectividade. A mudança na natureza dos produtos está a ter efeito disruptivo nas cadeias de valor, forçando as empresas a repensar e ajustar quase tudo o que faziam internamente. A IoT é apenas um mecanismo de transmissão de informação. A informação que estes produtos geram é que vai possibilitar uma nova era na competitividade. A tecnologia incorporada nestes produtos permite monitorizar, controlar, otimizar e autonomizar (operações autónomas, coordenação de operações com outros produtos e sistemas e diagnóstico).
Porter e Heppelmann (2015), focam-se no impacto dos smart conected products nas operações e na estrutura organizacional da empresa.
Novos relacionamentos com clientes são possíveis devido à informação e essa relação vai ser do tipo aberta.
A nível de processos, devido às capacidades dos produtos e a informação que geram, vão alterar o trabalho e vão ser necessários colaboradores com novas capacidades na análise e tratamento de dados e no controlo de processos, que vão ser robotizados. A conceção e fabrico vai envolver mais pessoas com estas características, (programação e TI) em equipa com engenheiros mecânicos e de produção (chão de fábrica).
Vai ser necessária maior coordenação. Vão emergir novas formas de organização assentes na colaboração interfuncional.
Porter e Heppelmann (2017) perguntam porque que é que todas as organizações precisam de uma estratégia de realidade aumentada (AR)? As tecnologias AR sobrepõem dados e imagens digitais e objetos físicos, reduzem o fosso entre o mundo real e o digital que limita a nossa capacidade para tirar maior partido do volume de informação que temos ao nosso dispor. Ao colocar a informação diretamente no contexto em que vai ser aplicada a AR acelera a nossa capacidade para absorver e atuar. Vai tornar-se a nova interface entre humanos e máquinas. Pode ser associada à área da logística, do design, na manutenção e nas operações e vai permitir que os RH personalizem a formação de um funcionário de acordo com a sua experiência ou erros recorrentes.
Davenport e Ronanki (2018), defendem que esta revolução digital deve ser olhada na perspetiva do negócio e não da tecnologia. As empresas devem adotar uma abordagem incremental e concentrarem-se no aumento em vez da substituição das capacidades humanas. Estas tecnologias podem apoiar a automação de processos comerciais, a aquisição de conhecimentos através da análise de dados e o envolvimento com empregados e clientes.
Em síntese, a utilização das tecnologias digitais e dados por elas gerados permite a criação e captura de valor de forma diferente gerando oportunidades que as empresas devem aproveitar. A difusão de tecnologias digitais permitiu uma transformação notável nas fronteiras, processos, estruturas, papéis e interações das empresas. Com a digitalização emergem novas formas de criação e apropriação de valor para todas as partes.
