Vivemos em tempos de mudança acelerada e todas as empresas e demais agentes económicos devem ter capacidade de resiliência e de adaptação para concretizarem os seus objetivos operacionais e estratégicos. Para fazer isto definem-se planos, definem-se metas a atingir e implementam-se ações operacionais e estratégicas que permitam alcançar o sucesso atual e futuro e a sustentabilidade dos negócios.
Mas, para se concretizarem os objetivos é fundamental controlar e ajustar constantemente o desempenho. Para isto os gestores realizam um conjunto de reuniões estruturadas, com os seus principais colaboradores, sobre os problemas operacionais e estratégicos, com a finalidade de rever o desempenho e ajustar as operações e/ou a estratégia.
As reuniões operacionais, que em geral ocorrem mensalmente, devem permitir monitorizar o desempenho financeiro, comercial, de marketing e da produção. Estas reuniões devem ser curtas objetivas e viradas para a ação e os indicadores chave de desempenho (KPI) devem estar ligados e devem contribuir para atingir os objetivos estratégicos. O controlo de gestão baseado no orçamento anual é geralmente a ferramenta mais usada.
As reuniões sobre a estratégia, que ocorrem geralmente ao trimestre têm dois objetivos:
- Revisão da estratégia em que se analisam os indicadores e iniciativas estratégicas para avaliar o progresso, barreiras e os riscos associados à implementação da estratégia;
- Teste e adaptação da estratégia, em que se discute e verifica se a estratégia está a funcionar e se os pressupostos em que assenta permanecem válidos face aos dados recolhidos nos indicadores estratégicos, identificando-se, sempre que possível, novas oportunidades.
Estas reuniões são geralmente mais longas e podem demorar uma manhã ou um dia inteiro. Nestas reuniões resolvem-se e discutem-se problemas de implementação da estratégia, decidindo-se aprovar ou alterar os planos de ação. Estas reuniões permitem avaliar se estamos ou não a executar bem a nossa estratégia e a convergir para os nossos objetivos de longo prazo.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma boa ferramenta para implementar e gerir este processo estratégico. Começa-se pelo desdobramento da estratégia em objetivos, representados no Mapa da Estratégia e integrados nas quatro perspetivas:
- Financeira;
- Clientes;
- Processos internos;
- Aprendizagem e crescimento.
Para cada objetivo escolhem-se indicadores, para cada indicador estabelecem-se metas de desempenho e, para permitir concretizar essas metas, escolhem-se as iniciativas a implementar.
A estrutura de uma reunião de estratégia na lógica do BSC poderia ser a seguinte:
- Apresentar o mapa da estratégia e realizar uma revisão geral da estratégia da empresa para recordar e rever a história da estratégia (visão geral);
- Realizar uma segunda revisão, mas desta vez com foco nas linhas estratégicas que serão analisadas na reunião;
- Depois, e por linha estratégica, focar a análise nos objetivos de negócio cujo desempenho é preocupante;
- Para cada objetivo a ser analisado discute-se a situação real do mesmo, analisando os indicadores com desvio em relação à meta a longo prazo. Procura-se discutir sequencialmente as razões dos desvios;
- O passo seguinte é concentrar a análise nas iniciativas estratégicas em curso relacionadas com o objetivo (Análise Integral da Estratégia), procedendo-se aos ajustamentos necessários.
As pessoas ou participantes a envolver nestes processos pode ser diferente: a nível operacional envolvem-se quadros médios e superiores com elementos da gestão de topo; a nível estratégico envolve-se a gestão de topo e os colaboradores mais próximos.
Garante-se assim uma articulação entre as operações e a estratégia com a participação de colaboradores de diferentes níveis e responsabilidades, sempre baseados na informação recolhida e tratada para os diferentes níveis e para a empresa no seu conjunto. Criam-se gradualmente hábitos robustos de medição e avaliação de desempenho focado nos objetivos a alcançar.
Esta separação entre a estratégia e as operações permite que estes dois níveis funcionem de forma adequada e integrada criando espaço para a construção do futuro (a dimensão estratégica) sem hipotecar o presente (a dimensão operacional) equilibrando-se as duas dimensões. Assim, desenvolvem-se e melhoram-se as práticas de gestão, desenvolvem-se competências de trabalho em equipa e cria-se uma nova cultura organizacional orientada para resultados.
A consolidação deste processo constante de revisão e aprendizagem vai possibilitar identificar oportunidades e ameaças rapidamente. Vai permitir, em consequência, tomar melhores decisões e desencadear ações que melhorem a capacidade de adaptação e garantam a sustentabilidade do negócio.
“Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças”.
Charles Darwin
