Numa abordagem recente, Wibbens (2019) demonstra que as empresas que possuem higher-order resources podem prolongam o período em que obtêm rentabilidade acima da média passando de dez para dezoito anos. A Estratégia e superior capacidade de previsão (Forecast) são exemplos destes recursos de ordem superior.
Partindo da importância da estratégia para suportar melhor performance revisitei no final do ano passado a obra clássica de estratégia de Michael Porter editada em 1980. A importância da abordagem de Porter é reconhecida como uma das principais teorias da estratégia (ver por exemplo Wibbens e Siggelkow, 2020).
Tomei conhecimento desta obra em meados dos anos oitenta numa ação de formação que frequentei em Lisboa no CIFAG em 1985. Fiquei desde logo espantado com a clareza da exposição de Porter e de como procurava responder a questões fundamentais das empresas:
Porque é que alguns setores ou indústrias são consistentemente mais rentáveis que outros?
Porque é que umas empresas são mais rentáveis que outras?
Nesta obra Porter introduziu o conceito de estratégia competitiva e reforçou o foco na vantagem competitiva.
Porter defende que para se escolher a estratégia de uma empresa é fundamental conhecer o contexto competitivo e depois definir uma estratégia clara que permita obter vantagens competitivas. Para o efeito introduziu nesta obra três quadros de referência relevantes: o modelo das 5 forças, as estratégias genéricas e a análise dos concorrentes.
A concorrência num setor é influenciada por forças que Porter agregou no poder de negociação de fornecedores, rivalidade entre os concorrentes, poder de negociação de clientes, ameaça de novas entradas e ameaça de produtos substitutos. Estas forças condicionam os proveitos e os custos e determinam os resultados com impacto na rentabilidade média no setor. Conhecer cada uma destas forças e o impacto que podem ter é fundamental e deve-se prever como irão evoluir no futuro. Este modelo é dinâmico e deve ser usado para apoiar a reflexão e escolha da estratégia.
Será que ainda é válido, apesar de ter sido desenvolvido há 40 anos?
Em sucessivos artigos Porter tem mostrado que se mantém válido na segunda e terceira revolução das TI (Strategy and Internet, Porter 2001 e How Smart, Connected Products are Transforming Competition, Porter e Heppelmann, 2014) e continua a ser um excelente quadro de reflexão para entender as forças que determinam a rentabilidade da indústria ou setor nos tempos atuais de revolução digital e fundamentar a escolha de um posicionamento único que defenda a empresa das forças competitivas.
Porter, em 2008, fez uma revisão desta framework e mostrou mais uma vez que existem diferenças persistentes na rentabilidade entre os setores nos Estados Unidos entre 1992 e 2006, ver quadro a seguir (por exemplo as de Intermediação Financeira, de Software e Farmacêuticas, Companhias de aviação e de Vendas por catálogo).
Múltiplos estudos mostram a relevância da indústria para explicar a variação nos resultados e confirmam a importância desta dimensão de análise para o sucesso de qualquer empresa (Wibbens, 2019).
Em síntese este modelo continua a ser importante no ensino e na prática há mais de 40 anos. Não é uma moda, baseia-se nos conhecimentos e fundamentos de economia industrial, resistiu à passagem do tempo e tem sido e será um importante quadro de reflexão para ajudar as empresas a escolherem os caminhos para o sucesso. Compreender o contexto competitivo nas dimensões que Porter nos indica é o primeiro passo para fundamentar o nosso posicionamento e procurar influenciar o contexto onde competimos. “A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar a empresa com o seu meio ambiente” … e “o aspeto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou indústrias em que compete” … e esta condiciona “as escolhas potencialmente disponíveis para a empresa.” (Porter 1980).
Aconselha-se a utilização do modelo das 5 forças de dois em dois anos ou sempre que se verificarem alterações significativas no contexto competitivo.
Porter também introduziu em 1980 as estratégias genéricas para permitir às empresas obterem melhores resultados na indústria em que operam. Neste segundo modelo Porter considera que “a melhor estratégia para uma dada empresa é, em última análise, uma solução única que reflete as suas circunstâncias particulares” e … “podemos encontrar três estratégias genéricas internamente consistentes (que podem ser usadas isoladamente ou combinadas) para criar uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes numa indústria” … “liderança em custo, diferenciação e foco” (Porter, 1980). Este modelo, que foi sendo refinado pelo autor ao longo dos tempos pretende responder à segunda questão: Porque é que umas empresas são mais rentáveis que outras?
Este modelo também estrutura o que se entende por vantagem competitiva definindo-a em relação a custos e diferenciação e ligando-a diretamente à rentabilidade. Assim, o posicionamento competitivo deve ser pensado em termos de custo, diferenciação e âmbito, alargado ou reduzido, e gerando a sua combinação as estratégias de liderança em custos, diferenciação ou foco (em custos ou diferenciação).
Este modelo foi estudado e testado em muitas realidades empresariais e na minha tese de mestrado estudei a sua aplicação à indústria portuguesa de moldes, verificando a sua validade.
A clareza da lógica subjacente às estratégias genéricas permite refletir sobre a escolha do posicionamento estratégico das empresas e sobre a necessidade de estabelecer compromissos com as escolhas efetuadas (liderança em custos, diferenciação ou foco) para que se possa obter vantagem competitiva. Este é também um quadro de referência que se mantém atual sobretudo quando existe uma maior concorrência e instabilidade nos mercados.
Como assinala Porter em 1998 na nova introdução ao livro Competitive Strategy, “as empresas nunca podem deixar de aprender sobre a sua indústria, os seus concorrentes, ou de formas de melhorar ou modificar a sua posição competitiva.… As empresas que seguem uma estratégia de diferenciação não podem esquecer os custos nem as empresas que seguem uma estratégia de custos podem ignorar a diferenciação.… Finalmente um posicionamento de custos baixos e de diferenciação, alargado ou estreito, implica melhorias constantes. O posicionamento é um caminho, não é um local fixo”.
O terceiro modelo introduzido por Porter em 1980 foi a análise dos concorrentes para “maximizar o valor das características que distinguem a empresa dos seus concorrentes” com a finalidade de “desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças que cada concorrente pode vir a adotar”.
Os componentes da análise dos concorrentes serão as metas futuras dos concorrentes, a estratégia em curso, as hipóteses que formulam sobre si e sobre a indústria e as suas capacidades, pontos fortes e pontos fracos.
Tomar decisões sem conhecer os concorrentes é o caminho certo para o insucesso. Por isso é indispensável, numa altura complexa como vivemos hoje, identificarmos e conhecermos bem os nossos concorrentes sejam nacionais ou chineses.
Um pensamento estratégico claro é fundamental para qualquer gestor e nos dias atuais de grande incerteza a estratégia é ainda mais importante.
As contribuições de Porter em 1980 no seu livro Competitive Strategy, pela sua clareza e fundamentos, ajudam-nos, ainda hoje, a compreender o ambiente competitivo e a sustentar escolhas que nos permitam melhorar a rentabilidade das nossas empresas.
Vale a pena ler este livro. Há uma tradução brasileira para quem tenha dificuldade em ler Inglês.
Boa leitura.
Bibliografia:
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industry and Competitors, New York: Free Press. Tradução brasileira Porter, M. E. (1986). Estratégia Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and sustaining Superior Performance, New York: Free Press.
Porter, M. E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March, 63-78.
Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, January, 79-193.
Porter, M. E. e Heppelmann, J. E. (2014). How Smart, Connected Products are Transforming Competition. Harvard Business Review, November, 65-88.
Wibbens, P.D. (2019). Performance persistence in the presence of higher-order resources. Strategic Management Journal, 40 (1) 181-202.
Wibbens, P.D. e Siggelkow, N (2020). Introducing LIVA to measure log-term firm performance. Strategic Management Journal, 41 (7) 867-890.
