“No passado, dissemos aos empregados: façam o que vos mandam e terão emprego para toda a vida. Depois, traímo-los.” Gestor da AT&T
Antigamente, a maioria das pessoas ingressava numa organização pela base da pirâmide e fazia todo o seu percurso profissional nessa organização. Eram tempos mais simples, com regras claras e bem conhecidas de todos. A base do relacionamento laboral assentava na lealdade e compromisso: o trabalhador dava a sua dedicação à organização e recebia em troca segurança no emprego e uma progressão periódica na hierarquia. E a identidade dos trabalhadores estava essencialmente associada ao seu empregador.
Atualmente, as coisas são muito diferentes. As organizações não procuram colaboradores leais, mas sim pessoas que sejam capazes de criar valor. Por outro lado, também já não têm a estabilidade que lhes permitia prometer aos colaboradores 40 anos a fazer a mesma coisa. E ainda bem, porque já ninguém quer passar 40 anos a fazer a mesma coisa.
Muitos profissionais atuais sentem-se mais vinculados à sua profissão (ou missão de vida) do que à organização para a qual trabalham (que vêm como uma situação transitória). O que os motiva não é tanto o dinheiro e a estabilidade laboral, mas essencialmente a realização, sempre ligada à assunção de novos desafios, ao contributo para causas ou projetos de relevo, ao desenvolvimento de competências e ao reconhecimento entre os seus pares.
Paralelamente, atualmente são as pessoas que gerem a própria carreira, não deixando essa responsabilidade às organizações, como acontecia antigamente.
Significa isto que já não faz sentido que as empresas planeiem e ofereçam carreiras organizacionais estruturadas?
Não necessariamente. Significa é que, se as empresas querem atrair os melhores, têm que oferecer carreiras diferentes, que respondam a estes novos anseios dos profissionais. Em vez de carreiras que apenas oferecem movimentos verticais (promoções) dentro das mesmas áreas, deverão oferecer movimentos horizontais e desafios diversificados. Em vez de imporem um calendário restritivo e pré-definido para a progressão, devem permitir maior flexibilidade e uma gestão partilhada pelas duas partes. Em vez de serem pensadas apenas para quem ambiciona fazer toda a carreira na organização, devem também tornar a organização um ponto de passagem obrigatório para quem prefere construir a sua carreira como uma coleção de experiências dispersas por diversas organizações.
Na economia do conhecimento, as organizações mais competitivas são aquelas que conseguem atrair e reter as pessoas mais competentes. Para o fazer, têm que conseguir dar resposta às suas necessidades e anseios, que em muito ultrapassam a questão do dinheiro e da progressão.
O desafio está lançado!
