Estratégia é das palavras mais usadas do meio empresarial e, talvez, das menos compreendidas. Na maioria das vezes estratégia é confundida com ações. Por exemplo, ações como a inovação (ou esforços de I&D), como a internacionalização, como a qualificação dos trabalhadores, como a aquisição de novos equipamentos, ou a maior atenção ao cliente. Tudo ações fundamentais, mas todas ações e não, em si, estratégia.
Pensar estrategicamente envolve pensar o longo prazo. É, na essência (para evitar definições académicas), estabelecer o rumo. Um rumo é importante porque baliza que investimentos fazer e quais não fazer. Direciona quais os mercados. Orienta para os produtos que serão necessários e as tecnologias a incorporar. Estabelece prioridades no perfil de competências dos colaboradores. Direciona esforços. Cria empenho quando todos entendem qual o rumo e o que é preciso fazer para lá chegar. Vou mais longe ao ponto de afirmar que o rumo orienta inclusivamente o quadro de valores da empresa.
Ora, empresa sem estratégia, é empresa sem rumo. Se não tem rumo, as ações não passarão disso mesmo, de ações sem um objetivo específico de longo prazo. Possivelmente não são coerentes, não serão integradas e não serão efetivamente entendidas. Michael Porter, que tem debatido extensamente a necessidade de as empresas terem uma estratégia – seja de diferenciação, de liderança pelos custos, ou de foco ou enfoque, alerta que empresa sem estratégia será uma empresa “stuck in the middle”. Eu adiantaria que é uma empresa focada no dia-a-dia, na resolução dos problemas que surgem, na solução imediata de insuficiências, nos e-mails (curioso o tempo despendido pelos gestores nos seus e-mails) e na azáfama desorientada.
O conceito de estratégia e de vantagem competitiva é dos conceitos fundacionais que qualquer aluno de curso de gestão aprende logo nas primeiras aulas. Mas, talvez seja dos primeiros que esquecem quando vão para o “mundo real”. E aprende, também, que estratégia é especialmente difícil porque envolve estabelecer um rumo num mundo em mudança. Ou seja, num contexto de altíssima incerteza e, possivelmente, de também alta complexidade. O leitor pode pensar que se não houvesse incerteza ou complexidade tudo seria bem fácil. Concordo absolutamente. Num mundo estável o ontem, hoje e amanhã seriam evoluções lineares. Previsões seriam exercícios banais e mesmo a orçamentação envolveria apenas pequenos ajustes, sem necessidades de análises de risco ou de sensibilidade.
Num contexto de incerteza – e podemos assumir aqui com certeza que a incerteza é a constante – como se fazem planeamentos estratégicos, por exemplo? Dificílimo! E talvez especialmente difícil porque requer uma excelente compreensão do ambiente externo (não apenas o ambiente macro – demografia, economia, política, cultural social, etc.) e do setor de atividade (rivalidade, concorrentes, clientes, fornecedores, produtos substitutos, novos concorrentes que podem surgir). Mas, exige, ainda, compreendermo-nos. Ou seja, compreender quais são os recursos realmente estratégicos que temos. Quais os recursos que temos que não conferem qualquer vantagem. Quais as competências que ainda nos faltam?
Um exemplo que considero notável é o da Samsung de quem se diz fazer um planeamento estratégico a 250 anos. Ou seja, pensam o mundo – não apenas nas suas áreas de negócio – 250 anos à frente. Aqui do sofá onde estou sentado parece-me missão impossível digna de um Tom Cruise da gestão. Basta andar 250 anos para trás, para o ano de 1767, e imaginar como as pessoas nessa época viam o mundo futuro. Veriam que usaríamos automóvel? Computador? Sequer imaginariam que algo como a internet poderia surgir? Ou que se pensaria em automóveis (quando não existiam automóveis) que poderiam conduzir-se sozinhos? Que ocuparíamos o tempo a olhar para uma caixa com imagens em tempo real de eventos do outro lado do mundo? Uns anos mais tarde, em 1776 os Estados Unidos seriam independentes. O Brasil apenas teria a sua independência em 1822. Thomas Edison nasceria apenas em 1847 e em 1879 teríamos a lâmpada elétrica incandescente.
O desafio não é que todas as empresas pensem o mundo a 250 anos ou sequer a 50 anos. Mas, no mínimo, que pensem estrategicamente, ponderando as tendências efetivas (não as otimistas ou pessimistas) e façam uma análise dos riscos e cenários prováveis. Qualquer análise é melhor que a falta de análise. Mas, essa é a tendência mais comum e num contexto de incerteza é-me surpreendente como os gestores não encontram o tempo para analisar o passado e planear o futuro, presos que ficam na azáfama do presente.
