As empresas investem em Investigação & Desenvolvimento (I&D) para melhorar produtos/serviços existentes ou para desenvolver novas competências/produtos. O primeiro chama-se exploitation e o segundo exploration (Levinthal and March, 1993). Exploitation inclui atividades como refinamento, produção, eficiência, seleção, implementação e execução, enquanto que exploration inclui atividades como pesquisa, variação, ações arriscadas, experimentação, flexibilidade, descoberta e inovação (March, 1991).
Ao longo do tempo, as empresas tendem a transitar de exploration para exploitation. Por exemplo, quando uma empresa está a desenvolver uma tecnologia pela primeira vez, isso é considerado exploration. No entanto, à medida que a empresa aprofunda este desenvolvimento várias vezes ao longo do tempo, então, a partir de certa altura, vai estar a refinar uma tecnologia existente que tinha desenvolvido anteriormente. Isto é considerado exploitation. Assim, com o passar do tempo, exploration evolui para exploitation (Upton, Brunner, Staats and Tushman, 2010). Um excelente exemplo disto é a Apple. Quando a empresa lançou o iPhone estava a produzir computadores e iPods. Como tal, isto é considerado exploration. No entanto, à medida que a empresa foi lançando novas versões do iPhone, aquilo que era considerado exploration passou a ser considerado exploitation.
Trade-offs entre exploration e exploitation
Exploration e exploitation são fundamentais para o sucesso e sobrevivência das organizações, mas a sua natureza oposta significa que estas atividades possuem trade-offs que têm de ser geridos (Tushman and O’Reilly, 1996).
Em primeiro lugar, as empresas escolhem seguir exploration ou exploitation através da forma como alocam os seus recursos ilimitados a estas atividades. As empresas trocam resultados de curto-prazo por inovação de longo-prazo ao escolher exploration sobre exploitation (March, 1991). Da mesma forma, empresas que escolhem exploitation ao invés de exploration verificam um aumento na da performance no curto-prazo, à custa de correrem o risco de se tornarem obsoletas no futuro (Holmqvist, 2004).
Em segundo lugar, ao escolher entre estas duas estratégias, as empresas têm de escolher entre estabilidade/inércia, associadas a exploitation, e flexibilidade/mudança, associadas a exploration (Lewin, Long and Carroll, 1999; March, 1991). Quando tentam alternar entre estas duas estratégias, as empresas têm de fazer face a grandes desafios organizacionais (Sørensen and Stuart, 2000).
Finalmente, exploration e exploitation representam diferentes resultados para as empresas. Quando comparados com os retornos de exploitation, os retornos de exploration são mais incertos e mais remotos (March, 1991). No entanto, as empresas precisam de investir em exploration para descobrirem novo conhecimento e oportunidades de negócio que poderão assegurar lucros no futuro (Lavie, Stettner and Tushman, 2010).
Balançar exploration e exploitation
De acordo com Levinthal et al. (1993), empresas que se foquem somente em exploration ou exploitation ficam presas num equilíbrio abaixo do nível ótimo. Assim, as empresas devem tentar balançar estas duas atividades para atingir uma maior performance (March, 1991; Smith and Tushman, 2005; Tushman and O’Reilly, 1996). No entanto, dados os trade-offs e natureza contraditória destas duas atividades, balança-las é uma tarefa difícil.
Apesar de se saber que as empresas devem combinar exploration e exploitation, o nível ótimo de balanço não é conhecido. Levinthal et al. (1993) defendem que as empresas devem possuir exploitation suficiente para assegurar a sua sobrevivência no curto-prazo e, ao mesmo tempo, exploitation suficiente para assegurar a sua viabilidade futura.
Implicações de exploration e exploitation para a performance
De acordo com March (1991), investimentos em exploitation podem gerar benefícios no curto-prazo que permitem às empresas alocar recursos para manter e desenvolver os seu seus produtos e serviços. No entanto, focar somente nos benefícios de curto-prazo pode provocar consequências severas no longo-prazo, já que variedade e adaptação reduzidas de conhecimento existente podem tornar-se insignificantes e podem tornar uma organização obsoleta, à medida que os mercados mudam. De forma a prevenir estas consequências, as empresas devem alocar recursos à exploração de oportunidades futuras. Este foco em exploration aumenta a adaptabilidade das empresas, mas vem com custos associados: risco mais elevado e custos de oportunidade. É por isso que é tão importante que as empresas balancem exploration e exploration para atingirem uma performance superior.
Holmqvist, M. (2004). Experiential learning processes of exploitation and exploration within and between organizations: An empirical study of product development. Organization Science, 15(1), 70-81.
Lavie, D., Stettner, U., & Tushman, M. L. (2010). Exploration and exploitation within and across organizations. Academy of Management Annals, 4(1), 109-155.
Levinthal, D. A., & March, J. G. (1993). The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14(S2), 95-112.
Lewin, A. Y., Long, C. P., & Carroll, T. N. (1999). The coevolution of new organizational forms. Organization Science, 10(5), 535-550.
March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-87.
Smith, W. K., & Tushman, M. L. (2005). Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organization Science, 16(5), 522-536.
Sørensen, J. B., & Stuart, T. E. (2000). Aging, obsolescence, and organizational innovation. Administrative Science Quarterly, 45(1), 81-112.
Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). The ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30.
Upton, D., Brunner, D., Staats, B., & Tushman, M. (2010). Wellsprings of Creation: How Perturbation Sustains Exploration in Mature Organizations. Harvard Business School Organizational Behavior Unit, Working Paper No. 09-011.
