A gestão focada no valor descobre formas de aumentar a disposição do cliente a pagar (WTP willingness to pay) inovando ou melhorando os produtos existentes em estreita interação e ligação com os clientes, conquistando a confiança e fidelidade do cliente. A Apple ilustra bem esta dimensão ao criar produtos inovadores, de fácil utilização e qualidade a um preço mais elevado e que o mercado reconhece e compra.
Criar valor para os colaboradores significa tornar o trabalho mais interessante, motivador e flexível permitindo atrair e reter talentos e baixar a sua disposição para aceitar uma remuneração menos elevada (WTS, willingness-to-sell) em relação às condições do mercado. Programas de envolvimento e desenvolvimento pessoal, rotação de funções e alargamento das tarefas serão elemento central neste processo (criando-se mais valor para as partes envolvidas).
Criar valor para fornecedores que se traduza na redução dos seus custos operacionais e no aumento da produtividade permite que estes aceitem reduzir os preços dos seus produtos (WTS). Quando a Nike cria um centro de formação e desenvolvimento na Ásia para apoiar e melhorar a produtividade dos seus parceiros (fornecedores locais) está a criar condições para ter preços de aquisição mais baixos com vantagens para as duas partes (aumento da criação de valor partilhado).
Na prática esta estratégia foca-se na criação de valor e não nos resultados. É esta dimensão que vai sustentar desempenhos de excelência retirando pressão sobre os resultados a curto prazo.
As empresas focadas no valor para clientes, colaboradores e fornecedores aumentam o valor criado com benefícios para todas as partes envolvidas e alcançam resultados acima da média no longo prazo (apropriação de valor).
Para aumentar e sustentar a criação de valor estas empresas procuram produtos ou serviços complementares que aumentem o valor da sua oferta principal (por exemplo, impressoras e tinteiros, máquinas de café e cápsulas). Os negócios centrados no valor centram-se na sua criação e são flexíveis na apropriação, porque possuem uma visão alargada das necessidades dos clientes. Esses pacotes de produtos melhoram a oportunidade de captar valor porque podem mudar as suas origens de resultados à medida que o ciclo de vida do produto ou mercado muda.
A figura abaixo mostra como a Best Buy aumentou o WTP e reduziu o WTS no seu plano Renew Blue.
Como se pode implementar esta abordagem?
O primeiro passo é construir o mapa de valor para ajudar a identificar oportunidades:
- Identificar um grupo de clientes. Um bom critério é selecionar os mais rentáveis.
- Listar os indutores de valor (value drivers). Estes são os critérios que são importantes para os clientes quando fazem uma compra – são os atributos que determinam a disposição a pagar (WTP).
- Ordenar os critérios identificados do mais importante para o menos importante.
- Aplicar esta grelha à empresa e aos seus principais concorrentes, avaliando o desempenho da empresa em relação à concorrência em cada indutor da criação de valor para o cliente.
Usa-se o mesmo método para construir o mapa de valor para colaboradores e fornecedores.
Os indutores de valor podem servir como motores de inovação porque estão entre a noção bastante abstrata de WTP e WTS e os atributos muito específicos que descrevem o produto ou serviço atual. Isso tem duas vantagens:
- Os indutores de valor são úteis para analisar os negócios existentes. É uma tarefa simples ligar um determinado indutor de valor a modelos operacionais e KPIs (indicadores de processo críticos) e comparar o desempenho com o dos concorrentes.
- Os indutores de valor podem ser úteis para pensar em oportunidades e explorar novas formas de satisfazer clientes, colaboradores e fornecedores.
Depois de criar o mapa identificam-se os indutores com maior potencial para a criação de valor futuro e definem-se as iniciativas estratégicas que os apoiarão.
Devem-se ter em conta três princípios:
Invista num pequeno número de indutores de valor relacionados. Escolhendo como melhorar a proposta de valor da sua empresa é, em última análise, uma questão de prever o retorno de várias oportunidades de investimento.
Resista a apanhar a concorrência. Normalmente se queremos diminuir a diferença para a concorrência temos tendência a focar no preço e não no valor. Aqui o objetivo é aumentar a diferenciação e a singularidade que crie valor.
Insista em fazer escolhas claras entre opções alternativas (trade-offs). Uma boa estratégia implica fazer escolhas claras pois nenhuma empresa pode ser boa em tudo.
Está pronto para adotar esta nova dimensão da estratégia?
Bibliografia:
(1) Oberholzer-Gee, F. (2021). Better, Simpler Strategy: A Value-Based Guide to Exceptional Performance. Harvard Business Press.
