“Por mais bela que seja a estratégia, convém ocasionalmente olhar para os seus resultados” – Winston Churchill
Costumo dizer aos meus alunos que a melhor estratégia não é mais complexa, a que aplica os conceitos mais modernos dos gurus americanos, ou a que envolve mais tecnologia ou inovação. Simplesmente, a melhor estratégia é aquela que gera a melhor performance, por mais simples e óbvia que essa estratégia possa parecer. É óbvio que devemos usar todas as ferramentas de análise que nos possam ajudar a conhecer melhor a realidade em que estamos inseridos e assim formular a estratégia mais adequada. Mas a estratégia em si não deve ser avaliada pela sua complexidade ou “beleza” e sim pela sua adequação, que deverá resultar em performance.
Avaliar a performance, no entanto, não é tão óbvio e imediato como possa por vezes parecer. Nesse sentido, aponto alguns cuidados a ter na leitura da performance.
Os principais indicadores de performance habitualmente utilizados são os resultados financeiros e a performance bolsista. Embora sejam indicadores relevantes, apresentam algumas limitações. Em primeiro lugar, são indicadores globais, que dão uma avaliação genérica do desempenho organizacional, não permitindo perceber nuances do desempenho. Uma boa performance financeira ou bolsista não significa que tudo está bem, tal como uma má performance financeira ou bolsista não significa que está tudo mal. Um negócio esporádico ou uma actividade periférica podem afetar negativa ou positivamente os resultados, adulterando a perceção acerca da empresa. A performance bolsista tem ainda outro problema: resulta das perceções / expetativas dos investidores, o que a torna bastante subjetiva (por exemplo, casos em que a cotação de uma empresa baixa apesar de esta apresentar resultados positivos, por esses resultados estarem abaixo das previsões dos analistas).
A forma de melhorar a compreensão da performance consiste na utilização de sistemas de informação para a gestão que permitam acompanhar a performance dos diferentes negócios e atividades da organização e assim identificar as contribuições individuais / parcelares para a performance global. Há neste processo dois erros essenciais a evitar. O primeiro é o de ignorar as relações entre negócios e atividades. Por exemplo, é clássico o caso da HP que vende as impressoras com margens mínimas, porque a impressora é a forma de “agarrar” os clientes para os tinteiros, negócio esse em que as margens são elevadas. Se a HP olhasse para os 2 negócios sem considerar essa relação, correria o risco de acabar com o negócio “ruinoso” das impressoras, condenando nesse processo o negócio lucrativo dos tinteiros. O segundo erro a evitar é dispersar a atenção em demasiados indicadores, perdendo a noção do todo.
Outra questão a não esquecer é que a performance deve sempre ser avaliada de forma relativa, não absoluta. Significa isto que a performance é boa ou má consoante estamos a progredir ou a regredir mas também, e particularmente, face aos concorrentes. Por exemplo, entre 1994 e 2001 a K-Mart melhorou a rotação dos stocks em quase 40%. Parece bastante impressionante. No entanto, se considerarmos que, no mesmo período, a Wal-Mart, um dos principais concorrentes, melhorou a sua rotação dos stocks em 63%, a melhoria da K-Mart parece menos impressionante. Se considerarmos ainda que, apesar da evolução, a rotação dos stocks da K-Mart no final do período considerado era ainda assim inferior à da Wal-Mart no início do mesmo, ficamos conscientes da desvantagem competitiva em que se encontrava a K-Mart.
A última questão que quero levantar é que a performance não depende apenas da nossa ação. Podemos fazer tudo bem e, ainda assim, ter uma má performance. Há muita aleatoriedade no ambiente, muita imprevisibilidade, que torna impossível garantir que uma decisão terá os resultados desejados / esperados. Por exemplo, o 11 de Setembro, um acontecimento impossível de prever, teve um impacto dramático nas companhias aéreas, afetando tanto as bem geridas como as mal geridas. Em sentido contrário temos o exemplo da bolha tecnológica do início do século, em que o mercado valorizava tanto as empresas dotcom que mesmo as que tinham maus desempenhos se viam fortemente valorizadas em bolsa, apenas por estarem no setor certo.
Em resumo, o mérito da gestão deve ser avaliado pela performance que esta obtém. No entanto, essa performance tem que ser olhada de forma crítica, devidamente esmiuçada nos factores que para ela contribuem, contextualizada face ao passado e à concorrência, e relativizada pois é influenciada por outros factores alheios à nossa ação.
