A estratégia determina como é que as empresas ou organizações podem obter melhores resultados. No entanto, os gestores dedicam-lhe pouco tempo. Do ponto de vista académico e desde o célebre trabalho pioneiro de Chandler (1962) sabe-se que as empresas que definem objetivos de longo prazo e implementam ações para os atingir obtêm melhores resultados. Esta é a essência da estratégia: ação para a concretização de objetivos a longo prazo. Estas ações devem diferenciar a empresa dos seus concorrentes e devem permitir obter, de forma consistente, melhor performance.
Whittington introduziu em 1996 o conceito de estratégia como prática, como uma nova abordagem em que procura contextualizar e explicar estas práticas nas empresas através da ação e interação entre diferentes atores.
Quem define e implementa a estratégia das empresas são as pessoas que estão nos diferentes níveis nas empresas e eventualmente consultores externos. Importa por isso perceber a sua participação e envolvimento nestas práticas sistemáticas de definição de objetivos e ações para os atingir, de implementação, de monitorização e de adaptação.
Na conceção de estratégia como prática incluem-se os estrategas, as atividades da estratégia e as metodologias da estratégia.
Comecemos pelos estrategas, ou seja, as pessoas que devem estar envolvidas no processo.
A gestão de topo e direção são elementos indispensáveis em todo o processo pelo seu conhecimento do negócio e da empresa e pela responsabilidade que têm em garantir o sucesso da empresa. Poderá existir também um responsável pelo processo de planeamento estratégico que coordenará todo o processo que poderá ou não ser elemento da direção.
Os gestores intermédios, que tradicionalmente estavam ausentes do processo de desenvolvimento da estratégia estando apenas envolvidos na implementação, foram resgatados para o processo pelo conhecimento que têm do terreno e porque são fundamentais no desenvolvimento e na implementação da estratégia. Veja-se, por exemplo hoje, a importância da força de vendas na ligação da empresa com os seus clientes, assumindo-se também a sua ação como dimensão estratégica.
As empresas contratam, muitas vezes, consultores de estratégia externos à empresa que aportam a sua experiência no desenvolvimento da estratégia, contribuindo para o processo através de análise e geração de opções, oferecendo uma visão externa à empresa e podendo abrir novas perspetivas à empresa. Podem também transferir conhecimento prático que melhore o processo e ainda influenciar e facilitar, com a sua analise e experiência, o processo de mudança subjacente à estratégia.
Nos dias de hoje o envolvimento de todos os interessados na empresa é decisivo para o seu sucesso. Afinal, a estratégia é uma tarefa de todos, como muito bem destacam Kaplan e Norton (2001).
O segundo pilar da prática da estratégia são as atividades da estratégia: a análise estratégica, a venda interna, a escolha e a comunicação da estratégia.
Em primeiro lugar, a análise estratégica é uma importante entrada na prática da estratégia. Usam-se com frequência ferramentas como as 5 Forças de Porter, o modelo VRIO de Barney e a análise SWOT, entre muitas outras que foram desenvolvidas por académicos e que depois são adaptadas a cada empresa pelos estrategas, simplificando e alterando os modelos originais.
Em segundo lugar, é necessário “vender” internamente a estratégia para que passe a estar na agenda dos diferentes responsáveis na empresa.
Em terceiro lugar, é fundamental escolher a estratégia e, devido aos recursos que em geral é necessário envolver para promover diferenças, é importante usar dois tipos de raciocínio em função do contexto, tal como sugere Kahneman, recente prémio Nobel de economia: Em ambientes híper competitivos os gestores devem usar a intuição e pensar depressa para aproveitar o momento; Em contextos normais os decisores devem pensar devagar, usando a razão.
Em quarto lugar, deve-se comunicar a estratégia, usando por exemplo mapas da estratégia, e desdobrá-la a nível da empresa para facilitar o alinhamento de todos (Kaplan e Norton, 2004, 2006).
O terceiro pilar da estratégia como prática são as metodologias, que se utilizam para concretizar a estratégia: os Workshops, os projetos específicos, o teste de hipóteses e o plano estratégico.
Os Workshops com os principais atores da empresa vão permitir formular, avaliar e monitorizar a evolução da implementação da estratégia, trazendo diferentes intervenientes para dentro do processo. Este envolvimento de pessoas de diferentes áreas e níveis vai consolidar a prática da estratégia.
Quando se identificam oportunidades no processo de desenvolvimento da estratégia criam-se projetos específicos, envolvendo equipas multifuncionais para explorar essas oportunidades.
A estratégia baseia-se num conjunto de hipóteses que é necessário testar e explorar antes de implementar. O teste de hipóteses, através de um conjunto de dados e ferramentas (cenários, wargaming, raciocínio baseado em opções reais e gestão do risco, entre outras), vai permitir fundamentar decisões em contexto de incerteza.
Finalmente, o plano estratégico descreve e sintetiza a estratégia para a empresa e inclui a Missão, Visão e Objetivos, a análise do contexto externo, a análise de capacidades, a estratégia escolhida, os recursos e as mudanças que será necessário implementar na estrutura organizativa, nos sistemas de monitorização e recompensas e na cultura da empresa. Pode também usar-se o Balanced Scorecard (BSC) e a metodologia desenvolvida por Kaplan e Norton (2009) denominada Prémio de Execução (XPP).
Em síntese, a prática da estratégia envolve os estrategas, as atividades e as metodologias. Estas permitem sistematizar e criar condições para consolidar e traduzir a estratégia em práticas ajustadas a cada empresa que sustentem desempenhos de excelência.

Bibliografia:
Chandler AD. 1962, Strategy and Structure: Chapaters in the History of Industrial Enterprise. MIT Press.
Jonhson, G., Scholes, K. e Whitthington, R., Angwin, D. and Regnér, P. 2014. Exploring Strategy. Pearson.
Kahneman D, 2012. Thinking, Fast and Slow. Allen & Unwin.
Kaplan, RS e Norton, DP. 2001. Organização Orientada para a Estratégia, Editora Campus.
Kaplan, RS e Norton, DP. 2004. Mapas Estratégicos, Editora Campus.
Kaplan, RS e Norton, DP. 2006. Alinhamento, Editora Campus.
Kaplan, RS e Norton, DP. 2009. Prémio de Execução, Atual Editora.
Whittington, R. 1996 Strategy as practice. Long Range Planning 29(5): 731-735.