Peter Drucker defendia que “a única coisa que sabemos sobre o futuro é que será diferente”. Neste contexto é importante as empresas terem capacidade para se adaptarem às novas exigências, devendo ter flexibilidade para descobrir as oportunidades de mercado e desenvolver, adaptar e reconfigurar os seus recursos internos (e eventualmente aceder a novos recursos e capacidades que estão no exterior, cooperando com outros parceiros, por exemplo) para responder às novas oportunidades detetadas. Neste contexto enquadra-se a estratégia enquanto direção.
Esta dimensão da estratégia trata de explorar novas áreas, desbravando caminhos desconhecidos e gerando possibilidades de obter novas vantagens competitivas que vão garantir a prosperidade e sustentabilidade das empresas que se envolverem neste processo. Esta opção é complexa porque lida com elevada incerteza e desloca as empresas da sua área de conforto. No entanto, esta exploração e procura de novas vias é que explica o sucesso de empresas como a Apple, a Google, a Toyota e a Alibaba, entre outros excelentes exemplos. Aqui assume-se que todas as vantagens são temporárias e que o objetivo é conseguir ir desenvolvendo novas capacidades que permitam responder aos novos desafios. O foco é explorar novos caminhos.
Conhecemos empresas que não se adaptaram e fecharam ou reduziram substancialmente a sua rentabilidade e atualmente lutam por sobreviver em múltiplas industrias agarradas ao passado e às regras dos planos.
Ainda no contexto da estratégia como direção, é importante aplicar o conhecimento que se foi gerando com o lançamento e desenvolvimento das startups em que se desenvolverem opções para gerir a incerteza e gerar ações eficientes (veja-se por exemplo o artigo de Blank 2013 publicado na HBR sobre o assunto).
A estratégia enquanto plano está diretamente ligada ao planeamento estratégico que se desenvolveu desde meados dos anos sessenta do século passado e que teve papel fundamental na afirmação da estratégia empresarial. Tratava-se então de desenvolver planos gerais e detalhados para facilitar a sua implementação e garantir que se atingiam os objetivos de longo prazo traçados, detalhando todo este processo para o curto prazo. Avaliavam-se as diferentes opções e escolhia-se aquela ou aquelas que melhor se ajustassem à análise efetuada e estivessem mais alinhadas com as expetativas dos gestores e dos acionistas. Concebiam-se e implementavam-se ações, a todos os níveis da empresa, coerentes com os objetivos traçados e que visavam garantir os níveis de resultados definidos. O foco era rentabilizar e capitalizar a base de recursos e capacidade que se tinha desenvolvido.
O plano estratégico era suportado por um conjunto de projeções de longo prazo da empresa, que concretizavam e espelhavam os objetivos e ações a implementar para alcançar desempenhos otimizados. Tratava-se então de dar estabilidade e foco a todos para garantir um desempenho de exceção e resultados acima da média de forma consistente no tempo. Podemos então afirmar que esta dimensão da estratégia é fundamental para a ação e implementação da estratégia.
Desta análise podemos então concluir que estas duas dimensões, direção (pensamento estratégico para gerar novas opções) e plano (planeamento e formalização do processo para gerar implementação), são complementares e que as empresas as devem combinar. Com o conhecimento sobre estratégia gerado pela startups, consegue-se agilizar os processos e introduzir dinâmicas de ajustamento rápido para concretizar e melhorar a implementação da estratégia.