Pela primeira vez em 2023, cerca de 10% das empresas Fortune 500 foram lideradas por CEO mulheres. Apesar da evolução que temos sentido, a presença de mulheres na gestão de topo das empresas é ainda escassa. No entanto vários estudos indicam que as mulheres têm, em média, um desempenho superior na liderança (ex: Zenger e Folkman, 2019 e Adam e Dusan, 2022).
Globalmente, as mulheres ocupam apenas 16,7% das cadeiras nos conselhos de gestão. Nos Estados Unidos, esse número atinge 33,3%, o que traduz um avanço notável, mas ainda com grande necessidade de progresso. A União Europeia estabeleceu a meta de 40% de representatividade feminina até 2026, destacando a importância de um equilíbrio de género baseado no mérito. Este será um critério com um peso cada vez maior nos critérios de avaliação das competências e performance das empresas nas áreas ESG – Ambiental, Social e Económica.
Em Portugal, apesar de 42% dos postos de trabalho serem ocupados por mulheres, apenas 34% dos poderes de decisão são exercidos por mulheres e só 26,9% das empresas são lideradas por mulheres (ver figura 1). Apesar de as mulheres possuírem níveis mais elevados de escolaridade (ver figura 2), continuamos a verificar que quanto mais alto se ascende na hierarquia corporativa menor é a presença feminina.
Uma das razões frequentemente apontadas é o maior peso que em média a mulher tem em tarefas relacionadas com o apoio à família. Esta situação é sentida na discrepância salarial entre homens e mulheres (ver figura 3) e, de acordo com o Child Penalty Atlas, o fosso entre homens e mulheres revela-se quando nasce o primeiro filho.
Outra razão parece ser uma maior dificuldade no acesso à organização informal e às redes de contactos (network). De acordo com um estudo de Carboni et al (2019) esta dificuldade deve-se sobretudo a existência de uma predominância de homens. Em ambientes em que predomina um dos géneros, os homens tendem a associar-se mais entre si e as mulheres também tendem a juntar-se mais. Em organizações com um número equilibrado de homens e mulheres esta tendência desaparece.
Mas apesar destas condicionantes algumas mulheres conseguem estabelecer redes de contacto sólidas e, como consequência, ganham uma maior influencia e acedem a cargos mais elevados. São várias as empresas (ex: Ford Motor Company, Deloitte) que apostam em grupos internos de networking como forma de promover a diversidade, a igualdade e a inclusão.
O networking permite trabalhar a visibilidade e a credibilidade nas organizações, o que se traduz depois em resultados mais expressivos. Carboni et al (2019) investigaram o que é que as networkers de sucesso faziam bem e concluíram que as suas principais características são:
- Eficiência – Em geral as mulheres tendem a despender mais tempo em tarefas colaborativas que os seus pares masculinos. As líderes de sucesso compreendem que dizer “sim” a algo corresponde a dizer “não” a outra coisa e por isso são bastante criteriosas nas tarefas que aceitam, mas sabem usar as suas qualidades colaborativas para criar relacionamentos chave e aumentar a sua visibilidade;
- Agilidade – Em geral as mulheres tendem a ter relacionamentos mais fortes, mútuos e interlaçados que os homens, em especial com outras mulheres. Mas organizações dinâmicas requerem ajustamentos e mudanças rápidas pelo que é necessária uma maior fluidez. É isso que conseguem as líderes de sucesso: criam novos contactos continuamente;
- Alargam fronteiras – As melhores networkers relacionam-se com pessoas de uma grande variedade de funções, geografias e unidades de negócio o que lhes traz grande vantagem no acesso a nova informação, na inovação e na sua progressão;
- Energy-balanced – As networkers de sucesso conseguem demonstrar simultaneamente competência e carinho, inteligência e inteligência emocional, e este equilíbrio de diferentes energias faz com que consigam construir relações de confiança.
O desenvolvimento de competências de networking pode ser uma ferramenta poderosa para as mulheres alcançarem o sucesso em ambientes empresariais e combaterem a desigualdade de género contribuindo para uma cultura de trabalho mais inclusiva.
Penso que vale a pena apostar em novas formas de promover a diversidade, através do desenvolvimento das competências de todos os colaboradores, independentemente do género que salientem aquilo que cada um faz bem. Desta forma tanto as mulheres como homens poderão progredir na carreira de forma natural, valorizando aquilo em que se destacam.