“O meu maior poder como consultor é ser ignorante e fazer algumas perguntas.”
Peter Drucker
Dizer que a crescente complexidade e dificuldade dos problemas de gestão e as mudanças de fundo no ambiente político e económico levam os gestores a sentir a necessidade de contratar especialistas externos parece uma constatação muito atual. No entanto, esta afirmação foi proferida em 1938, num artigo escrito por Joel Dean na Harvard Business Review. Se em 1938 considerava o contexto da gestão complexo e enfrentando mudanças profundas, não quero imaginar o que Joel Dean diria da atualidade. Atualmente, há cada vez mais complexidade e o conhecimento técnico evolui a um ritmo difícil de acompanhar por quem tem que se preocupar diariamente com os desafios da gestão de um negócio. E isto será ainda mais premente para uma PME, em que as funções de diretor executivo, diretor financeiro, diretor de marketing, diretor de Recursos Humanos, diretor de inovação, diretor de operações, etc. muitas vezes são acumuladas por uma única pessoa.
Esta será a principal razão para as PME contratarem consultores: acederem a conhecimento especializado que os gestores internos, demasiado envolvidos na gestão quotidiana, não têm disponibilidade para desenvolver. Nem seria eficiente empregar permanentemente especialistas que são necessários apenas de forma esporádica para responder a problemas pontuais. Outra razão para contratar um consultor é a sua independência. O consultor pode dar boas ou más notícias sobre a situação da empresa sem medo de represálias ou de ser culpado pela situação, enquanto que os gestores da empresa poderão não diagnosticar devidamente os problemas para esconder falhas próprias.
Há, também, razões menos confessáveis para contratar consultores. Pode-se contratar o consultor apenas para ter um “bode expiatório” caso o projecto corra mal. O consultor pode também ser uma forma de validar externamente uma decisão já tomada. Ou, o recurso a consultores pode ser uma manifestação da insegurança dos gestores, que recorrem a especialistas externos porque não confiam nas suas competências.
Quando contratados pelas razões certas, os consultores podem trazer benefícios palpáveis às organizações. Num estudo sobre o impacto de processos de planeamento estratégico em PME (Robinson Jr, 1982), verificou-se que as empresas que utilizaram consultores tiveram um aumento dos lucros significativamente superior às que não utilizaram consultores externos. As empresas que utilizaram consultores tiveram também um aumento da eficácia significativamente superior. E estes resultados mostraram-se consistente nos vários sectores estudados (comércio, serviços e indústria). Outro estudo mais recente (Solomon et al., 2013) verificou que as PME que recorriam a consultores tinham maiores probabilidades de sobrevivência e crescimento.
Para conseguir estes resultados, uma intervenção de consultoria bem-sucedida, mais do que trazer à empresa uma qualquer iniciativa da moda com um nome estrangeiro ou um relatório brilhante, deverá trazer uma solução nova para o cliente, alcançar melhorias mensuráveis e permitir ao cliente manter essas melhorias ao longo do tempo. Ou seja, deve-se desconfiar dos consultores que trazem já a solução, sem sequer olhar para o problema. Um bom consultor, antes de fazer qualquer sugestão, deverá preocupar-se em perceber os problemas da empresa e as expectativas dos seus gestores. Só assim poderá identificar a solução adequada. Deverá também clarificar no início da intervenção os objetivos a serem alcançados, para que ambas as partes estejam alinhadas na forma de avaliar o sucesso da intervenção. E, ao longo do processo, deve garantir que as pessoas da empresa estão envolvidas no mesmo, motivando-as e criando mecanismos para que elas consigam manter o sucesso da intervenção após a sua saída.
Portanto, se tem uma PME e quer melhorar os seus resultados, contratar um consultor pode ser uma excelente forma de o conseguir. Garanta apenas que o faz pelas razões certas e que escolhe um bom consultor.
Referências:
DEAN, J. 1938. The Place of Management Counsel in Business. Harvard Business Review, 16, 451.
ROBINSON JR, R. B. 1982. The Importance of “Outsiders” in Small Firm Strategic Planning. Academy of Management Journal, 25, 80-93.
SOLOMON, G. T., BRYANT, A., MAY, K. & PERRY, V. 2013. Survival of the fittest: Technical assistance, survival and growth of small businesses and implications for public policy. Technovation, 33, 292-301.
